大家好，我是变迁。

别人给了我很多标签，华西医科大学的陶所长说我是“最像医学生的养老管理人”，同行说我是“地产转型与养老角色无缝打通的职业女性”，同事伙伴对我的更多评价则是：

能够发现本不相关的行业之间的联系，然后链接转化为职业生产力。

从07年到17年的十年间，我服务了两家地产百强企业、1家上市大健康企业、1家中泰旅居企业，在建筑空间创建生活方式的领域，做到了全品类操盘。

生活角色我也抓住了人生的节奏，收获了一双可爱的儿女。

如果没有经历父亲的重疾，发生了需要我这个浸在父母宠爱下的独生女儿角色裂变的情况，我可能一路就这样在熟悉的领域，扩展精进下去……

但，父亲病了，2018年62岁的父亲查出了肝硬化(重疾)，这正是辛苦了一辈子到退休该享受儿孙满堂、幸福时光的时刻啊。有幸在当时的医疗技术的挽救下，父亲完成了肝移植的手术，生命保住了，但因为移植后遗症的个体特异性反应，父亲无法自理行走。而此时我妈妈照料的心力、体力流失为我带来了第二份担心，怕妈妈倒下。于是在这样的困局中我接触到了养老，知道养老院可以照料我的父亲……从中也切身体验到一家专业的养老护理对需要的家庭来讲扮演了多么重要的社会角色。而我也正式从被他们宠爱的独生女儿转变为一名家庭顶梁柱的角色转变。

正是这命运的转角，让我成为了一名养老职业经理人、一名养老IP高级操盘手，并爱上了这份职业，也希望通过自己的努力和思考让更多需要照护的老人获得更有温度的护理服务，让更多的家庭值得托付与安心！

专注养老服务十年：

• 经营管理两家实体养老机构，从0到1打磨出了养老服务×交易×交付闭环管理系统

  
  

• 打造出医养融合护理特色的电商居家养老变现盈利模式

  
  

• 打磨居家养老与产业品类赋能的交付案例：养老+地产，养老+物业，养老+医疗、养老+电商、养老+居家

很多人会好奇，这是怎么做到的？

别着急，接下来就为你——揭秘

转型历险记开始之前

我成为了一名需要面对解决

父亲照料问题的独生子女

说实话，父亲肝移植手术后进入了需要依赖轮椅和专人照料的生活，对我来说是一波未平一波又起的心里打击，在母亲的面前我甚至都没有时间平复心情、感伤犹豫。因为我怕她也垮掉。宠爱我一生的父母此时我该如何疼爱您，我想照顾您但留在您身边我又该如何谋生？让母亲一人照顾，那她倒下我又如何同时面对？这种上有老下有小的生活困境果真出现了。

离开地产、转型养老，成为了我当时毅然决然的解困选择。

其实，我们很多人，在搭建个人职业规划的时候会遇到的第一个难题，相信你也一定遇到过。。。

离开平台的光环

   从头又如何谋生？

在原来的职场，依靠企业平台的光环，与合作单位谈判，与区域市场谈业绩，一张口少则几千万，大则几个亿的业务体量，那离开平台呢？除此之外，还剩下什么可以换米生活呢？

因为房地产职业对人口结构趋势和节奏感的嗅觉，我感知到中国老龄化的窗口浪潮，加之和我一样的80后独生子女面临的尽孝养老需求。但具体怎么做说实话一开始我也不知道，本着这么多年的管理经营经验，心想：不要紧，不知道就去试。

一试，果然就犯错了，流失了团队的员工不说，还损失了我几个月的宝贵时间，我干嘛了呢？

第一家店我就开始做指标、做sop体系建设去了，带着房地产的烙印把每个养老的理论标准、财务预算、以销定产都放了进去，花了几个月的时间建标建制，谈话院管。一开始就是希望规范工序提升效率为后续发展铺好基石。但是我忽略了，作为一个新领域，新企业的起步期，本来自身都还在定位、模式的探索当中。在生存中做业务，找到盈利模式才是目标，SOP的速度还跟不上探索变化的速度，你用标准和预算指标框定的经营可能还没开始推行就调整路径了。

这里面的核心逻辑是：你的能力输出是要满足转型后企业定位期需求，起步期需要的是不断迭代，深耕期需要的聚焦建防，多元期是需要生态互联。而我的做法显然更适配深耕期而不是起步期。

很多人（包括我），试错失败就在于先入为主的经验之谈，而没有升维思考和躬身入局的客户换位。

于是我开起了业务为刚的经营思维，并深入研究这个领域的用户“样子”，当时我们建设院的张院长就是我入行的第一个业务领路“师傅”，迅速我们在一年期内第一家店就满住运营，并迅速拓展第二家店。

刚搞明白一件事，下一个难题就立马来了。。。。

机构养老不盈利

那我们靠什么模式迭代起步？

在经营了一个机构的闭环周期后，我们发现，这个项目模式没有建立防火墙，实体机构连锁受到物业+人才的适配性制约，市场受到消费支付力及消费习惯的流量制约。而商业的简单公式就是：收入-成本=利润，显然这个闭环周期下来，项目的模式没有创造预期的利润，那企业的盘子如何做大？生存和发展如何破局？

一般有两个方向的选择：1、做大实体机构连锁规模，2、创变新养老模式，转化顺应市场需求的交付卖场。

做大实体连锁规模很快就被我们pass了，不行不行，这是一个没有其他补充产品的“项目模式”，无法像地产做养老，养老不亮地产亮；医院做养老，养老不亮医院亮；金融做养老，养老不亮金融亮，物业成本、客户成本、管理成本每一项算下来都是一个个无解的成本之困。。。

那再来看顺应市场的交付模式呢？我们需要交付的对象是双向：1是我们的用户，2是我们的人才。国民养老需求在家里，终老需求在医院里。而养老的大多人才将会和我一样，更多是从原来的领域转行或是小白素人的从0学起，这毕竟是一个新赛道。我立刻意识到，“打破实体单一模式的养老”这是一个好选择，后来的探索落地也证明，我选对了。

现在回头看我的选择，还真选对了。

1、把运营的场景从机构顺应需求转移至家庭和医院，破局物业成本，重新划定我们的支付画像；我们原有的实体升级定位至产学研基地，为我们的交付提供技术迭代

2、从实体获客思维向上打通电商流量思维，打造电商连锁+实体交付的新商业模式迅速拿下6店布局全城，革命养老获客模式

3、共建人资机构，打磨交付系统，我们深知，交付是企业的基石，也是我们的产品，产品不好，营销搞再多流量若出现交付客诉，也会给企业带来杀伤性品牌反噬。

4、建立养老IP系统，打破管理模式。在消费者中找参与者，在参与者中找志同道合的共建者，打造养老行业的“有能力、有认同”人力孵化器。

但紧接着，我又遇到这第3个难题。。。。。。

过关斩将后

如何快速突破现有规模的天花板？

当我们和团队打通了这样的业务模式后，如何快速发展？我如何快速把这样的模式理念同步训练给团队？而只是训练给现有团队后又如何传达给更多和我一起来做的共建者？没有共建者难道我就做今年这个7-8家店的业务？总觉得路不止于此，海应始于思。

在我的职业周期里我调整频率与企业的周期同频、企业周期与经济的周期同频。我看到在新冠海啸过后的经济周期内，我国的内需显然成为了经济的拉动聚力点。我们主营的养老毕竟是一个典型的非实物产品——养老服务。那抓住本地生活、知识付费的流量经济窗口从下往上打通，打破地域空间，一针戳破天。

为此，我们重新规划了养老的产品矩阵，花了3个月时间重新规划出全新新品，我们把这套新模式，复刻给我们的用户。

至此，我的历险经历才算告一段落。转型的职业规划和企业的商业模式一样，这条路就像是西游记的唐僧西天取经，一路上，要经历九九八十一难。在这个过程中，深刻感觉，时间宝贵、经不起浪费，经不起犯错，经不起无休止的探索。

所谓捷径

不过是踩在成功者的肩膀上看世界而已